Følger bibliotekerne i postvæsenets spor?

Kan bibliotekerne etablere tættere samarbejder med private partnere? Ja, hvis man tænker i bibliotekernes værdier, skriver Tom Ahlberg i denne kronik.

CulturCronik:
I 2010 var der stadig 96 posthuse i Danmark. I maj 2016 er der kun 4 tilbage. I 2010 havde Post Danmark en omsætning på 10,5 mia. kr. I 2015 var omsætningen faldet til 7,3 mia. kr. Et fald på over 35% i løbet af fem år. Vi har altså at gøre med en virksomhed i økonomisk frit fald. Det er vanskeligt at finde nogen, som med ærlighed i stemmen vil påstå, at Post Danmark har gode fremtidsudsigter.

Forklaringen på Post Danmarks fald fra tinderne er naturligvis digitaliseringen. Om nogen virksomhed er Post Danmark blevet ramt af vores ændrede brevvaner.

Folkebibliotekerne er ikke nær ude for samme svækkelse.

Fra 2009 til 2014 faldt udlånet med 23%. Det er især musikken, som er ved at forsvinde ud af bibliotekerne. CD-udlånet er faldet med hele 63% fra 2010-2014. Det traditionelle kerneprodukt, bøgerne, er kun faldet med 15% i denne periode.

Økonomisk set har tilbagegangen for folkebibliotekerne dog ikke været så stor, som de fleste antager. Folkebibliotekernes samlede driftsudgifter er faldet fra 2,9 mia. kr. i 2009 til 2,8 mia. kr. i 2014. En reduktion på 4% – naturligvis i løbende priser, altså uden pris- og lønregulering.

Trods den hyppige forfaldshistorie, der er om bibliotekerne, er det værd at bemærke, at  kurven er langt mere stabil end for Post Danmarks vedkommende.

Men falder gør det alt sammen.

Postaftale 2017-2019

Som virksomhed er Post Danmark underlagt politiske rammebeslutninger. I maj indgik man en ny politisk aftale for Post Danmark for 2017-2019. Aftalen medfører:

• Længere leveringstider
• Færre leveringsdage
• Højere priser
• Færre distributionssteder
• Røde postkasser

Som det hedder i aftaleteksten: ”Forligskredsen konstaterer, at Post Danmark fortsat vil bibeholde de røde postkasser og opfordrer virksomheden til fortsat at anvende de traditionelle postfarver i forhold til den privatkundevendte del af virksomheden.”

Man får indtryk af, at Post Danmark kan gøre, hvad de vil med priser og leveringstider, bare der er røde postkasser rundt i landet. Det er som at være vidne til Titanics forlis, hvor man har travlt med at diskutere næste dags menu, mens skibet synker.

Forklaringen på ændringerne er selvfølgelig, at der er mindre efterspørgsel efter kerneproduktet.

Det sker paradoksalt nok på et distributionsmarked, hvor bevægelserne er de modsatte:

• Stigende antal konkurrenter
• Samme-dags levering sker hyppigere
• Lavere priser
• Flere distributionssteder
• Ikke uniformeret personale

Folkebibliotekerne 2016

Folkebibliotekerne er naturligvis væsensforskellige fra postvæsenet, men har dog på nogle strategisk vigtige felter samme konditioner:

• Mindre økonomisk omsætning (skattefinansieringen)
• Færre distributionssteder
• Underlagt politiske rammer (samme type symbolske grænser, ikke røde postkasser, men fx gratisprincip eller gebyrregler)
• Mindre efterspørgsel efter kerneproduktet

Grundudfordringen for begge virksomheder har været digitaliseringen. Kurven viser – sagt på den pæne måde – at bibliotekerne har klaret udfordringen bedre end Post Danmark. Eller på den mindre pæne måde, at Post Danmarks kerneprodukt – analoge breve – hurtigere er forsvundet ud af markedet.

Uanset hvad, så går kurven nedad for bibliotekerne. Det er grundproblemet.

Fra biblioteksloven i 2001 til 2016

Bibliotekerne har arbejdet strategisk i forhold til denne udfordring i 20 år. Det er straks 20 år siden UBIS-betænkningen (om Udvalgte om  Bibliotekerne i Informationssamfundet) udkom.

Nogle af de strategiske greb, der er anvendt i de 20 år, har omfattet:

• Automatisering
• Selvbetjening (såvel online som fysisk)
• Flere materialetyper
• Færre distributionssteder
• Sponsorsamarbejder
• Udvidede åbningstider
• Digitale materialer (fx ereolen.dk)
• Udvidet produktportefølje (borgerservice)

For at fortsætte i analogien med Post Danmark. De fleste borgere vil huske alle Post Danmarks ændringer gennem de sidste 10-20 år negativt; dyrere, senere. Man kan spørge: Hvorfor skulle vi plastre alle Danmarks villaveje til med postkasser, når de alligevel snart kan udfases?

Post Danmarks fantastiske leveringssikkerhed har vi ikke rigtig lagt mærke til. Det er fortsat verdens nemmeste undskyldning for en forsinkelse, at hævde at det er Post Danmarks skyld.

For bibliotekernes vedkommende vil befolkningen huske langt de fleste strategiske ændringer i de forgangne 20 år som positive – bortset fra lukning af filialer. De øvrige ændringer har styrket bibliotekernes position.

Folkebibliotekernes kontrakt med befolkningen står således langt stærkere end Post Danmarks.

Sponsering

I den danske kultursektor dukkede begrebet sponsering op i 1987. Det blev set som et nødvendigt onde i en hård tid med økonomiske nedskæringen på kulturen.

Det førte til intensive diskussioner om grænser for samarbejdet mellem kulturinstitutioner og private.  Det gentagne skrækscenarie var forestillingen om, at en sponsor kunne tvinge Det Kgl. Teater til at have en bestemt bil på scenen. Altså det der siden er kommet til at hedde product placement.

For bibliotekernes vedkommende får sponseringsdebatten en politisk afslutning i form af biblioteksloven fra 2001, hvor øgede sponsorindtægter var en af finansieringskilderne til lovens merudgifter. Sponsorerne skulle give bibliotekerne 100 mio. kr. i merindtægter.

Det lykkedes ikke trods de politiske krav og ledelsesmæssig kraftindsats. Sponsorindtægterne forblev på samme niveau.

Der findes desværre ikke nogen opgørelser over bibliotekernes sponsorindtægter. Men der findes opgørelser over bibliotekernes samlede indtægter. I år 2000 udgjorde bibliotekernes samlede indtægter 12% af bruttodriftsudgifterne. I 2014 udgjorde de samlede indtægter kun 8% af bruttodriftsudgifterne. Der er sket et fald i bibliotekernes indtægter fra 289 mio. kr. i 2000 til 232 mio. kr. i 2014.

Dette gemmer mange andre indtægtsformer end sponsorindtægter – bøder og gebyrer er sikkert en væsentlig del. Sponsorindtægter kan også indgå som en slags naturalieindtægt eller snarere som en manglende udgift.

Men der er i hvert fald ikke kommet 100 mio. kr. mere til bibliotekernes drift gennem sponsorindtægter efter biblioteksloven.

Som udgangspunkt er sponsering også en vanskelig sag for biblioteker. Sponsering bygger på en præmis om, at en kulturinstitution modtager penge eller andre ydelser mod til gengæld at give en modydelse til sponsor. Det klassiske gode eksempel er, at sponsor får branding ud af sponsoraftalen, typisk et logo i et teaterprogram. Men der er mange andre modeller, som ikke bryder med kulturinstitutionens egen identitet, adgang til brug af lokaler og virksomhedsarrangementer. Bibliotekernes mulighed for at tilbyde en god sponsor-modydelse er da en udfordring.

Sponsorater er handelsudbytte. Noget for noget. Køb og salg. Set i bakspejlet forekommer det logisk, at bibliotekerne ikke kunne indfri de politiske krav om øget sponsering. Men det har samtidigt været et klart politisk signal om, at bibliotekerne også gerne må samarbejde med kommercielle aktører, og dermed har sponsering styrket bibliotekernes samarbejdsdynamikker.

Offentlig-private samarbejder (OPS)

For bibliotekerne har der været mere mening i det, der kaldes Offentlig-private samarbejder.

Offentlig-private samarbejder (OPS) – som også kaldes offentlig-privat partnerskab (OPP) og offentligt privat innovation (OPI) – har været en udtalt strategi fra statslig side siden midt i 1990’erne. Mange centrale betænkninger har peget på denne strategi, senest også produktivitetskommissionen i 2014.

Men der har jo alle dage været samarbejder mellem det offentlige og det private.

Pointen i OPS-samarbejderne er, at man opløser det klassiske aftager-leverandør forhold. Det er altså ikke en udbudsforretning, hvor private skal klare opgaver for det offentlige.

Derimod definerer man i fællesskab problem og behov hos borgerne og udvikler i fællesskab løsninger. Tanken er, at selv om den offentlige organisation og de private virksomheder i andre sammenhænge forfølger egne mål og interesser, kan de mødes i en udviklingsproces til begge parters gavn.

OPS-samarbejder har især været i fokus på områder som IT-infrastruktur, byggeri og store velfærdsområder (madudbringning, ældrepleje).

Et OPS-samarbejde indebærer, at både offentlige og private partnere afgiver dele af ledelsen, nemlig ledelsen over det givne projekt. Der opstår således reelt en ny hybrid-organisation, hvor partnerne indgår i fællesskab. Ud af det kommer nye konfliktzoner, fordi den nye organisation, uanset hvor uformel den måtte være i bestræbelserne på at opnå sine egne målsætninger, vil komme i konflikt med de egentlige organisationer.

Dette er på ingen måde særligt problematisk, det kan svare fuldstændigt til de konflikter, der altid vil være mellem forskellige administrative enheder i en organisation. Her dog med de særlige tilføjelser, at der er tale om en ny og derfor ukendt struktur samt at det er en organisation som har særlig positiv bevågenhed fra topledelsen.

OPS-samarbejde er ikke risikofrit. De involverede organisationer kommer ud af komfortzonen og udfordres.

Det kan lyde lovligt teoritungt, men er ikke så bøvlet.

Lad os bygge et nyt bibliotek, der kommer en biograf i samme bygning. Selvfølgelig skal der være en café, som begge parter er involveret i. Simple ting som åbningstider og bemanding kræver stillingtagen. Ikke blot ud fra biblioteket og biografens præmisser, men også ud fra cafeens egen selvstændige identitet.  Menukortet skal tilpasses forskellige målgrupper og dermed forskellige forpligtelser.

Man finder løsninger, som parterne kan stå inde for.

Værdibaseret samarbejde

De strategier, der beskriver OPS-samarbejder, ser som hovedregel samarbejdet ud fra en økonomisk synsvinkel. Alle parter vil nyde økonomisk gavn, især det offentlige vil kunne løse opgaver, man ellers ikke ville kunne håndtere selv. Dette er selvfølgelig helt oplagt på IT-området, hvor kompleksiteten i opgaverne kan gøre investeringerne helt uoverskuelige for det offentlige, og med stor risiko for fiasko.

Kulturinstitutioner er dog ikke funderet på økonomiske præmisser. De bunder i andre værdier end de rent økonomiske. Derfor er det vigtige for kulturinstitutioner at se på, hvem man værdimæssigt kan samarbejde med. Man skal have fælles værdisæt i ledelser, organisation og formål.

Etiske præmisser, åbenhed, deltagerinvolvering, bæredygtighed, læring er blandt de vigtige værdier for mange kulturinstitutioner.

Fordelen ved at tænke i værdier er desuden, at de bygger på større stabilitet end økonomi.

Hvis kulturinstitutioner skal kunne indgå i sådanne sammenhænge, er det afgørende, at man frigør sig fra den tiggermentalitet, der ofte har præget sponsorsamarbejder. Ligeledes også glemme den ofte udtalte frygt for at virksomheder vil blande sig i det kunstneriske indhold. Det handler om samarbejde, om lige parter, om lige værdighed og om at afprøve nye muligheder.

Det skal være såvel udfordrende som udviklende for alle.

Alle virksomheder kan lave bedre dimser end dem, de lavede i går. Men hvis de nye dimser skal indeholde nye kvaliteter, nå nye målgrupper, blive bæredygtige eller bare blive flottere at se på, så er det processer svarende til de kunstneriske, der skal til. Vupti: tag kunstnere og kulturarbejdere ind i processen.

For kulturinstitutionerne må processen så ikke starte med at ønske flere penge. Derimod om at kigge på den egne virksomhed og vurdere:

• Hvad kan vi tilbyde dem vi samarbejder med?
• Hvilke fælles værdier har vi?
• Hvilke fælles mål?
• Hvilke fælles målgrupper
• Hvordan kan vi starte?

Bibliotekerne kan eksempelvis tilbyde samarbejdspartnere:

• Fysisk sted
• Kompetencer
• Organisation
• Dannelse
• Bred kontaktflade – netværk
• Legitimitet

Bærende værdier for bibliotekerne er:

• Dannelse
• Åbenhed
• Ansvarlighed
• Bæredygtighed
• Samfundsmæssig nytte

Blandt de vigtige mål for bibliotekerne er:

1. Bæredygtighed
2. Optimere drift
3. Supplement til kernevirksomheden

Bibliotekerne har i princippet hele befolkningen som målgruppe. Men styrker dog klart indsatsen i forhold til de grupper, som er mest læseuvante.

Gode samarbejder starter ofte småt og gennem opbygning af gensidig tillid.

Man kunne spørge: Hvorfor har bibliotekerne ikke deltaget i spillet om at få små postshops. Der er påfaldende geografiske ligheder mellem placeringen af Post Danmarks sekundære postbutikker og bibliotekernes filialstruktur. Lokale købmænd er naturligvis glade for den forøgede trafik. Kunne bibliotekerne byde ind? Selvfølgelig kun hvis der er værdisamarbejde. Har bibliotekerne en særlig forpligtelse for de mange små samfund i Danmark? Kan bibliotekernes unikke distributionsnet bruges til andre formål, som sikrer udkantsområder?